Наполеоновские планы в потемкинских деревнях, или как развить бизнес в Украине, не похоронив компанию заживо

Наполеоновские планы в потемкинских деревнях, или как развить бизнес в Украине, не похоронив компанию заживо

Виктория Пасечник

Виктория Пасечник

Нет такого капитана, который не мечтает стать маршалом. Так и в бизнесе: каждый мелкий предприниматель мнит себя крупным бизнесом.

Я намерено перепутала названия воинских званий: большинство предприятий тоже не знают, во что ввязываются. Начиная от абсолютного непонимания что такое малый бизнес и какой гэп между малым и средним (не говоря уже о крупном), заканчивая острыми камнями на пути под названием «девальвация местной валюты», «дефицит персонала» и «отсутствие старательно выписанных И РАБОТАЮЩИХ бизнес-процессов», без которых путь наверх гарантированно превратится в «погоню за моби диком».

В этой статье я расскажу один-единственный кейс, как большое предприятие за очень короткий период времени стало малым, но не уверена, что они об этом знают. Сейчас они в том состоянии, когда еще могут опомниться и пойти по правильному пути. Если у них это не получится – что ж, придется через какое-то время написать эпитафию и им. Вслед за десятками почивших с миром им подобным.

***

Есть два типичных пути (динамичного) развития (среднего) бизнеса в Украине:

В в2с – реклама в стиле коврового бомбометания, когда с помощью больших бюджетов за короткий период времени (в некоторых товарных категориях – буквально за несколько месяцев) можно вывести компанию в лидеры рынка;

В в2в – участие в схемах/откатах.

И еще один (был, в средине 2000х). Подняться на подъеме заказчиков (взрывной рост: все растут – и мы растем, по цепочке: чем ближе к конечному клиенту – тем лучше).

 

Итак, кейс 🙂

Жил-был в Киеве один завод. Производивший то, что нужно в строительстве 100% домов: и многоэтажных, и частных, и промышленных, и жилых. В 90е был приватизирован руководством. Директор крепко дружил с крупнейшей строительной компанией города, и в принципе весь бизнес можно было свести к одному бизнес-процессу: вовремя делиться. Но время шло, рынок строительства динамично развивался, у основного заказчика начали появляться конкуренты, а у самого директора подрастали дети. Которые и приступили к управлению накануне кризиса 2008-2009гг. К сожалению, дети получили непрофильное образование и занимались заказом рекламы и строили красивые стенды на выставках, вместо того чтоб обращать внимание на цифры и рынок. Но если бы не эти факты, мне бы рассказывать было не о чем :).

Мало кто помнит, но в тот период рынок строительства не просто упал – он обвалился. Большинство компаний ушло с рынка, а те кто остался – столкнулись со снижением доходов в 5-10 раз. Пытаясь «пересидеть кризис», не пересматривая стратегии, многие из них так и не восстановились.

Досталось и нашему «герою», правда не так сильно как остальным, потому что несмотря на плачевное состояние большинства рынков, появился один сегмент, который начал расти, буквально на следующий (2010й) год. И имя этому спасителю – рынок строительства многоквартирного жилья. Казалось бы: развивай отношения с ДРУГИМИ застройщиками, но нет: развивая новые продуктовые направления, новый генеральный совершенно забыл об основном бизнесе, который так и остался «на дне». Продолжалось это долгих 10 лет, пока предприятие не решило «взбодриться» и…. выйти со своими товарами для массового строительства на всеукраинский рынок, чтобы продолжить давать рекламу теперь уже в украинском масштабе и проиграть в конкурентной борьбе с монополистом теперь уже украинского рынка.

Т.е. предприятие, будучи (фактически) монополистом основного рынка в киевском регионе, за 10 лет теряет И свое монопольное положение, И столичный рынок (доля которого за этот период увеличивается с 30 до 50% и продолжает расти). И уходит в регионы, чтобы потерпеть гарантированное фиаско крупнейшему мировому производителю неосновного (в их ассортиментной линейке) товара. #аминь, как говорится

Как же на самом деле стоило поступить?

Рассмотрим этот кейс, будь эта компания публичным предприятием, находящимся в руках профессионального менеджмента. Что им следовало бы сделать и тогда, и сейчас.

  1. Они должны были быть не просто членами номинальных строительных ассоциаций и держать своих людей в КМДА рядом с отделом «раздачи земли», а завести своему основному бизнесу отдел активных продаж. Он должен был бы мониторить ВСЕ строительные участки (!все!, а не одного партнера), и предлагать свой товар КАЖДОМУ строящемуся дому. Это позволило бы удержать рынок многоквартирного жилья и расти ВМЕСТЕ с ним все эти годы. Кстати, этому же сегменту можно было бы поставлять и остальную группу продукции, вместо того чтоб пытаться продавать ее по всей Украине, когда ее конкурентоспособность теряется с каждым дополнительным километром отъезда от Киева.

Т.е. задача максимум на период 2010-2014 была окучивание новых застройщиков (Киев+область) всем своим товарным ассортиментом. И тогда можно было бы круто удивиться, что в 2014м, несмотря на активные боевые действия в стране и рост курса доллара, рынок практически не просел, а уже в 2015 догнал и перегнал показатели прошлых лет:

Прийняття в експлуатацію житлових будівель за видами

(тис.м2 загальної площі)

Роки Усього
2010 8603,9
2011 8685,3
2012 9769,6
2013 9949,4
2014 9741,3
2015 11044,4
2016 9366,8
2017 10206,0

(источник: Госкомстат)

  1. Что же им следовало делать после 2014 года? То же самое что и ДО: заниматься продажами и удовлетворением в2в клиентов в Киеве и области. И где же здесь пространство для регионального развития и всеукраинских рекламных кампаний? Нигде )

 

Так что же делать украинскому производителю, если он хочет превратиться из местечкового князька во всеукраинскую корпорацию? Вариантов, к сожалению, не так уж много:

  1. Окунуть голову в таз с холодной водой и считать, считать и еще раз считать. Все возможные варианты, сопоставляя размеры рынка с существующей местной конъюнктурой и своими финансовыми возможностями. Развитие бизнеса в таком масштабе – это всегда покупка региональных предприятий. Продадут ли вам местный бетонный завод, если его собственник – глава какой-нибудь областной налоговой, или сбу-шник? Если тот при смерти – вполне вероятно что да, иначе – придется ждать и возможно очень и очень долго J Потому что в местечковом князьковском менталитете нет места понятиям «инвестирование», «менеджмент», «развитие» и тем более «продажа бизнеса». Там, как правило, или владеют, или отжимают.
  2. Оглянуться по сторонам и посмотреть, нет ли на рынке того региона, куда вы собрались заходить, серьезных международных компаний с производственными мощностями и большой долей рынка. Например, Хенкель Баутехник в сегменте сухих смесей, или Кока-колы в сегменте прохладительных напитков. Если да – вы снова попадаете на деньги, причем серьезные.
  3. Посмотреть как организована местная дистрибуция. Если на рынке 2-3 крупных дистрибутора, а вы будете в их портфеле 3-5м поставщиком с конца, или вас вообще взяли «для ассортимента» — то либо вам придется сильно делиться и еще и давать бюджет на покупку лояльности (не забываем, что речь о в2в!), либо создавать в буквальном смысле АРМИЮ торгпредов/специалистов по прямым продажам, человек по 100 на каждый макрорегион, покупать им технику, автомобили и прочие расходные материалы, т.е. тратиться так же, как тратится крупная мультинациональная корпорация (напомню, что по условиям «задачи» вы крупный, но местный производитель, который вознамерился захватить весь рынок).
  4. Убедиться, что (ваш) рынок не заканчивается на областном центре (и что он вообще там есть) и не является ли этот рынок рынком 1го продавца и 1го покупателя (с дуополией или олигополией скорей всего вас тоже на него не пустят).
  5. Посмотреть, если ли вообще местный персонал на продажи, не все ли уехали в Польшу на заработки. Очень вероятно, вам придется перекупать существующий и выстраивать дополнительные бизнес-процессы защиты, чтобы перекупка не произошла по второму кругу (если сегодня вы купили персонал конкурента по 2Х, то что мешает послезавтра ему же уйти на 3Х к третьему, но уже с вашими клиентами, или вообще – забрать ваших клиентов и организовать собственный бизнес, как это бывает практически во всех подобного рода случаях); напомню, на в2в рынках новых клиентов либо не бывает, либо они большая редкость (чем уже рынок, тем выше вероятность именно такого сценария).

На сегодняшний день, на мой взгляд, есть всего несколько компаний, которые действительно могут себе позволить всеукраинское развитие: группа Приват, СКМ, Истван и… какая-то новая корпорация, родившаяся из недр «Укроборонпрома». Почему именно в такой последовательности, надеюсь, не нужно объяснять? 😉

За последние 6 лет количество крупного бизнеса в стране уменьшилось с 800 компаний до 100 (большинство из этой 100ни – энергетики, ритейл или схемщики). Если вы себя в этом списке не нашли – значит ваш удел – улучшать позиции на вашем родном рынке. Или хотя бы не потерять то, что осталось…

Другой вариант развития событий – это развивать узконишевый бизнес в других странах мира. Как? Это уже совсем другая история…

Хотите стабильное и планомерное развитие своего бизнеса?

Поделитесь с друзьями: