У вас еще нет кризиса среднего возраста? Тогда мы идем к вам :)

 

Виктория Пасечник

Шутка шуткой, а мало кого он обходит десятой дорогой. И — спешу огорчить — если уже пришел, то, как минимум, надолго. Другой вопрос, что возможности человеческого разума настолько огромны, что ему под силу любой кризис: не только финансово-экономический, но и психофизиологический.

Материал, который подан ниже, о кризисах для предприятий. Общего с человеческим он имеет то, что в его основе — некие смысловые кризисы развития, когда не то, чтобы «не хочется», но непонятно: а) куда; б) зачем.

Статья написана в 2003 году и опубликована в журнале «Отдел маркетинга». Стилистика оригинала сохранена 🙂

***

Многим читателям уважаемого издания достаточно сложно понять проблем человека среднего возраста, равно как и самому автору, т.к. им самим еще нужно дожить до оного. Но когда-то любому человеку исполнится 35-40, и проблемы, безусловно, появятся. Чтобы не сойти с дистанции раньше положенного срока, лучше себя подготовить к возможным переменам.

У компании, как у любого живого организма, проблемы, в общем-то, те же, за исключением того, что «средний возраст» со своими кризисами может наступить в любое время, внезапно. И к этому также следует заблаговременно подготовиться.

Средний возраст – не болезнь. Но, в отличие от человека, для компании последствия игнорирования симптомов его появления могут оказаться более печальными.

Скрытый кризис наступает, как правило, у довольно успешных и стабильно работающих компаний, достигших определенного уровня развития, имеющих устойчивый имидж у своей аудитории. По каким же признакам можно констатировать его приход?

Симптомы появления кризиса сводятся к следующему:
— объемы продаж на протяжении довольно длительного периода (полгода – год, иногда дольше) остаются стабильными;
— руководство делигирует максимум своих полномочий подчиненным, а само становится редким гостем в компании, предпочитая заниматься личными делами; соответственно, сокращается количество коллективных совещаний, планерок и т.д.;
— теряются (забываются, остаются в столах руководителей) разработанные планы развития компании;
— новое лицо (в виде клиента) становится приятной необжиданностью, с которой призабыли, что делать;
— снижаются или аннулируются расходы на продвижение;
— компания начинает забывать, что такое выставки (как с точки зрения участия в них, так и посещения);
— последнее маркетинговое исследование рынка проводилось давным-давно;
— на любой вопрос рыночного характера тут же, не задумываясь, находится ответ;
— в компании царят тишина и спокойствие и т.п.

В принципе, ничего страшного в этом нет: подавляющее большинство сотрудников очень ценит стабильность, и можно с уверенностью сказать, что в подобной ситуации в компании будет идеальный микроклимат. Но это лишь первая фаза кризиса.
Что же может случиться, если компания будет длительное время пребывать в состоянии блаженной спячки?

Для начала, постоянные клиенты компании, отношения с которыми базируются зачастую на личных контактах, начнут исчезать (по причине ухода лиц, с которыми были определенные договоренности, в другие компании, зачастую непрофильные). Затем, если очень не повезет, «проснутся» конкуренты и активизируют свою деятельность. А наиболее легкий способ активизации конкурентов – «проработка» клиентов конкурирующих компаний.

Затем неприметно изменится спрос, клиенты будут хотеть другого, но по личным мотивам не выскажут свои новые пожелания, и с удовольствием уйдут к тем, кто эти желания сможет удовлетворить.

Также могут начаться проблемы с составляющими цены: изменятся цены на сырье, арендная плата, уровень оплаты труда работников отрасли и т.д. Как говорится, беда не приходит одна, и проблемы обычно наваливаются, как снежный ком.

Что в таких ситуациях делают наши руководители? Все зависит от личности лидера компании, но сценарий может развиваться, например, следующим образом:
1) начинается паника;
2) приглашается кризис-менеджер или нанимается консалтинговая компания, специализирующаяся на решении подобных проблем;
3) проводятся массовые увольнения и сокращение расходной части;
4) закрывается одно или несколько направлений;
5) закрывается (продается) компания.

Истории взросления

Многие великие компании мира переживали свой кризис взросления и при этом возвращались на лидирующие позиции.

Например, IBM. Ее опыт уникален: эта крупная компания за свою почти столетнюю историю успела побывать и в роли лидера компьютерной отрасли, и приблизиться к грани банкротства, и возродиться в новой ипостаси. Двадцать лет назад IBM диктовала правила развития компьютерной индустрии в мире. Когда прибыльность производства компьютеров упала, корпорация фактически изобрела себя заново в качестве компании по предоставлению услуг. Теперь IBM движется на новый уровень, готовясь стать крупнейшим стратегическим консультантом в мире.

Так, в 80-х компания утратила самое главное, что у нее было, — понимание потребностей клиента. В этой ситуации «Голубой Гигант» повел себя не наилучшим образом — все ресурсы стали тратить на удержание рынка, вместо того чтобы стараться отвечать на его запросы. В результате IBM оказалась зажатой в тиски. С другой стороны, единственным предпочтением потребителей на тот момент являлись дешевые ПК, которые позволили бы печатать тексты и электронные таблицы на каждом офисном столе. На этом участке с компанией случилась почти катастрофа — ключевые сегменты массового рынка были захвачены конкурентами. Исследователи IBM с ужасом наблюдали, как в тех областях, где IBM была первопроходцем, лидерство захватили конкуренты: Microsoft — операционные системы для IBM-совместимых ПК, Sun Microsystems и Hewlett-Packard — высокопроизводительные RISC-системы, Intel — микропроцессоры для ПК, Oracle — создание реляционных баз данных.

Глядя теперь через призму десятилетий, можно сказать, что причиной падения IBM образца 70-80-х годов была утрата компанией как стимулов, так и способности к динамичным действиям. Иными словами, компания «расслабилась». Чего стоит только пожизненная гарантия найма в сочетании с богатым социальным пакетом для 400 тыс. работников компании по всему миру. Столь огромный штат обладал всеми негативными свойствами бюрократии, при этом гарантируя высокий уровень затрат на продукцию. Не последнюю роль в создании иллюзии непогрешимости сыграл тот фактор, что конкуренты фактически не смогли добиться от IBM каких-либо уступок на юридическом поле. Они подали 20 исков о нарушении антимонопольного законодательства в 70-е годы. Некоторые процессы длились десятилетиями, пока департамент юстиции США не приходил к выводу, что это «лишено перспективы».

Убедившись в неприступности своей крепости по юридическим и технологическим параметрам, долгое время эта огромная структура наслаждалась своим господством. Но бастион IBM был взят экономическим оружием. Не сумев одолеть IBM на юридическом поле, конкуренты компании все-таки сделали то, что до этого казалось невозможным: смогли победить «Голубого Гиганта» в борьбе за рядового потребителя. Ведь исследовательское подразделение — ларец с сокровищами, но из него следует выбрать лишь то, что впору рядовому покупателю. По словам очевидцев тех событий, фирма просто выбрасывала технологические разработки на ветер и начинала понимать их значение только тогда, когда кто-либо из конкурентов их успешно применял.

Результат не заставил себя ждать. В 1993 году, когда убытки составили $8 млрд. и 45 тысяч человек пришлось уволить, многие уже отсчитывали последние дни существования корпорации. Консультанты советовали разделить компанию на несколько частей и продвигать их под новыми брендами, дабы избежать полного коллапса. Этот план имел смысл, так как несколько разделенных компаний с новыми брендами могли бы быть ближе к потребителю, таким образом сократить расходы и дать мотивацию своим специалистам с помощью перспективных опционов. Кроме того, принцип разделения компаний был популярен в то время. Фактически топор разделения был уже занесен над компанией, и все готовились говорить об IBM в прошедшем времени.

В то время существовало расхожее мнение, что компьютерная индустрия разбивает саму себя на несколько горизонтальных слоев, и конкуренция возможна лишь на каждом из них в отдельности. И IBM в этой схеме выглядела устаревшей бизнес-схемой. Тем не менее новый директор корпорации счел данные рассуждения нонсенсом. Он не смог поверить, что клиент будет собирать из разных технологий нечто целое — ту модель, которая удовлетворяет его потребности. И приготовился сделать ставку на то, что IBM будет стоить в целом больше, чем сумма его частей. Именно понятие «решение» является ключевым для понимания концепции Герстнера, которому потом суждено было войти в учебники по маркетингу информационных технологий: клиенту нужны не аппаратура и не программы, ему даже не хочется разбираться в этом. Все, что нужно клиенту, — решение его проблем. Именно работа над предоставлением решений для клиентов способна была объединить довольно-таки разрозненный бизнес IBM воедино. Герстнер не скрывал своей радости от результатов такого плана, поскольку сам принимал активное участие в его разработке. «Это было одно из самых правильных решений, которые я когда-либо принял в жизни. Мы заполучили лидирующие позиции на самом многообещающем рынке индустрии высоких технологий — рынке услуг», — говорит он. И действительно, по данным различных агентств маркетинговых исследований, сервисный рынок обещает достичь в последующие несколько лет планки в $250 млрд. Это внушительная цифра, поэтому присутствие на данном рынке компании IBM очень перспективно.

Другок показательный пример — фирма Royal Philips Electronics; слишком большое разнообразие направлений деятельности привело компанию к серьезному кризису. В прошлом году компания начала избавляться от убыточных и неперспективных производств. Основной внешней причиной резкого ухудшения положения стало глобальное замедление темпов экономического роста, которое повлекло за собой снижение емкости основных для компании рынков. Особенно тяжелые последствия для Philips имело падение спроса на полупроводниковое и телекоммуникационное оборудование.

Усугубило ситуацию ужесточение конкуренции со стороны азиатских компаний. Собственно, продукция Philips на мировом рынке продолжает оставаться инновационной и вполне конкурентоспособной. Однако по сравнению с такими производителями, как, например, Matsushita (Panasonic), Sony, а в последнее время и Samsung, ахиллесовой пятой голландцев является «размытый» бренд. Предоставленная регионам автономность в проведении кампаний по продвижению продукции позволила оптимизировать бизнес-процессы на локальном уровне. Но такой подход никак не способствовал укреплению бренда Philips в целом. Постепенно потребители начали забывать, что за предлагаемой им качественной техникой стоит один из мировых лидеров в области производства электроники.

Неэффективность старой стратегии диверсификации в новых условиях не замедлила сказаться на результатах деятельности компании. В 2001 году чистые убытки Philips достигли одного из наибольших показателей в истории голландских корпораций — 2,6 млрд. евро. В условиях продолжающейся неопределенности на внешних рынках основное внимание руководство Philips решило уделить подконтрольным ему аспектам: реструктуризации проблемных секторов компании и изменению маркетинговой стратегии.

Инициатором реструктуризации компании и отказа от ряда производств стал Джерард Клайстерли (Gerard Kleisterlee), который занял пост президента и главного исполнительного директора Royal Philips Electronics в мае 2001 года. В одном из выступлений новый топ-менеджер отметил, что около четверти доходов компания получает от подразделений с низким потенциалом роста и отдачей, поэтому остаться в структуре компании они смогут лишь при перспективах завоевания лидерства на рынке или хотя бы при значительном улучшении финансовых показателей. Последнее звено в цепочку мер по реструктуризации Royal Philips Electronics было добавлено в начале октября 2002 года, когда появилась информация о закрытии подразделения Philips Components в США. Некоторые из производств этого подразделения будут интегрированы в другие подразделения Philips. В частности, производство динамиков для телекоммуникационных устройств будет объединено с отделом Mobile Display Systems (MDS), а он в свою очередь войдет в состав Philips Semiconductors. Отделы Philips Components, деятельность которых была связана с разработкой дисплеев и средств беспроводной связи, будут включены в состав подразделения Philips Consumer Electronics, занимающегося производством бытовой электроники. В отдельную группу будут выделены отделы, занимавшиеся перспективными разработками в области технологий жидких кристаллов на кремнии (LCoS). Philips также планирует вернуть прибыльность своему подразделению Optical Storage. Различные меры по оздоровлению этого направления бизнеса компании в настоящее время рассматриваются, а об окончательных решениях будет объявлено позднее. Но уже известно, что Philips пересмотрит бизнес-модель Optical Storage и сделает особый акцент на накопителях CD+RW. Эти изменения, общая стоимость которых составляет 400 млн. евро, руководство компании планировало завершить уже к 1 января 2003 года.

Анализируя все эти трансформации, эксперты Financial Times пришли к выводу, что со временем Philips превратится в поставщика технологий и сбытовую организацию, при этом сама компания будет производить лишь новые изделия, такие, к примеру, как телевизоры с плоским экраном. Усилить позиции бренда Philips, по мнению руководства компании, должны модернизация имиджа компании и урезание самостоятельности региональных представительств.

Из производителя бытовой электроники Philips превращается в компанию современных цифровых технологий. «Мы трансформируем Philips в быстроразвивающуюся высокотехнологичную компанию, улучшающую взаимодействие людей с техникой, что обеспечивает повышение качества их жизни», — говорит Джерард Клайстерли.

Единые для всех регионов принципы продвижения бренда Philips были разработаны с участием представителей абсолютно всех подразделений компании. Контроль за соблюдением этих принципов возложен на специально созданный совет, в состав которого вошли главы маркетинговых отделов всех подразделений. Универсализация коснется всех сфер, начиная с встречи посетителей/клиентов и схем поставок и заканчивая разработкой новых инновационных продуктов и бизнес-стратегий. В то же время единая стратегия задает рамки, в пределах которых будет осуществляться выбор уникальных для каждой из целевых аудиторий средств продвижения.

С учетом требований века цифровых технологий произошли изменения и в использовании комбинации основных атрибутов бренда компании — названия, символа и слогана («Изменим жизнь к лучшему»). Дело в том, что символ и название были разработаны много лет назад, когда не было Интернета, а развитие компьютерных технологий только начиналось. Сейчас же их комбинация в электронном виде смотрится неудобочитаемо. Планируется, что символ компании и слоган не будут больше использоваться одновременно. Основным атрибутом компании станет ее название, изображаемое в несколько другом оттенке голубого цвета. Символ же планируется использовать лишь в качестве дополняющего элемента. Эти изменения постепенно начали внедряться в 2002 году.

Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании Mannesmann, продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в область телекоммуникаций. Основной логикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из «старой», депрессивной отрасли в «молодую», активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свой бизнес английской компании Vodafone.

На примере американской компании Kimberly-Clark, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора, казалось бы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тот неприятный факт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынке бумаги, и все же ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номером один» на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.
Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу — это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых». Обратных примеров пока не так много. Например, компания «Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время также продала свой пивной бизнес. Например, в результате анализа рыночных тенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию. Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраивается конкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не «затратная» альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из «доходных» возможностей, например развитие сети дистрибьюции.

«Изменения не должны быть педантичным регламентированным процессом, — заявляет Ямашита, уже в возрасте 26 лет управлявший выводом на рынок знаменитой PDA компании Apple, до того как основал SYP. — Для нас главное — предоставить не презентацию в PowerPoint на 120 страниц, а набор простых и понятных действий, предпринимаемых через две, четыре, шесть недель или через год, каждое из которых влечет за собой последующие действия. Сегодня больше чем когда-либо работа лидера заключается в том, чтобы поддерживать эту цепную реакцию с максимальным вдохновением».
Этот же прогрессивный менеджер предлагает компаниям, столкнувшимся с проблемами застоя, 10 путей по-новому создать компанию (приводится дословно):
1. Опиши свое видение как рассказ, — чтобы было начало, середина и конец, — с целью выяснить, что надо изменить в первую очередь.
2. Не полагайся только на слова. Оживи свое мышление: возьми какой-то предмет для показа, пользуйся диаграммами, создай прототип идей.
3. Добейся того, чтобы стратегия превратилась в ежедневные действия. Создание и корректировка стратегии не должны быть процессом, предпринимаемым только тогда, когда это предусмотрено бюджетом.
4. Выступай против самых убедительных гипотез — только так можно узнать, выдержат ли они детальную проверку.
5. Принимай решения, по возможности правильные. Нет ничего хуже пустой болтовни.
6. Старайся Подкрепляй свои идеи во всем, что бы ты не делал. Используй каждую рекламу, пресс-релиз, магазины, упаковку и всяческие мероприятия, чтобы донести свои идеи.
7. Распознай врага. Составь список людей, которые могут не дать укорениться твоей большой идее. Подружись с ними. Убеди их. Возложи на них ответственность за работу над усовершенствованием твоего видения.
8. Не проводи совещания длительностью более двух часов. И не заканчивай совещание, не назначив ответственного за исполнение конкретных действий.
9. Удивляй людей. Выйди из зоны комфорта и сделай что-то неожиданное. Запусти рекламу, удивляющую людей. Введи правило, скажем, по вторникам носить непринужденную одежду.
10. Ничего не выбрасывай. Не убивай идей, если они не сработают сразу. Возможно, вскоре мир будет готов к ним.
Как Вы заметили, в списке примеров компаний, удачно вышедших из кризиса, не значится ни одна украинская. Это не значит, что отечественная история не может предложить примеров тому. Несмотря на юный возраст украинского государства и видимую невозможность иметь болезни среднего возраста, все же позволю предположить, что яркими примерами «выздоровевших» могут быть некоторые заводы по производству продуктов питания и одежды. Чего стоит возрождение «Оболони», «Росинки» и известных швейных фабрик «Украина», «Фабрика им.Тинькова» и др., которые, впрочем, продолжают работать в основном на зарубежных потребителей. Болезни многочисленных молодых компаний, созданных в 1994-1995гг., впереди, так пожелаем им пройти сквозь эти испытания с наименьшими потерями.

Поделитесь с друзьями: