Объединенные по случаю

 

Виктория Пасечник

Первоначально статья была опубликована в журнале «Новый маркетинг» в 2009 году.

 

«Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией»

Джим Коллинз. От хорошего к великому

 

В Украине начался сезон очередных M&A процессов: проекты продаются, компании покупаются и скупаются, юристы и финансовые менеджеры при деле… Чем не отличное начало новому витку развития экономики? Не вдаваясь в финансовую суть вопроса, хочется рассмотреть содержательные аспекты объединительных процессов, а именно: глубинные цели, концепции и принципы объединений, реальный синергетический эффект.  И, конечно же, сделать это на примерах своей родной, маркетинговой отрасли.

 

Очевидно, что в ситуации снижения спроса на профессиональные услуги компании разных размеров и специализаций сталкиваются с примерно следующей ситуацией:

— малые компании практически ничего не чувствуют, или быстро сворачиваются, переходя в ниши, менее подверженные кризису;

— средние вынуждены оперативно пересматривать свой продуктовый портфель, проводить различные оптимизации;

— крупные – вооружаться до зубов всем мыслимым и немыслимым оружием в борьбе против конкурентов за оставшийся кусок пирога (и параллельно, также, проводить разного рода оптимизации).

 

Увы, но факт: для всех компаний, работающих на рынке маркетинговых и рекламных услуг, работы в ближайшее время не найдется. Еще очевиднее, что альтернативой закрытия бизнесов являются всяческие союзы – содружества – объединения.

Казалось бы, наиболее понятной причиной таких действий вчерашних конкурентов / смежников / заказчиков-подрядчиков являются финансовые проблемы сторон, стремящихся к объединению. К сожалению, в ситуации кризиса так оно и есть.

 

Но – к счастью – именно кризис открыл большие возможности для синергии; на фоне «объединений по случаю горя» начали появляться зародыши «объединений ради развития». Итак, если не финансы, то что? Что может выступить побудительным фактором развития эффективных партнерских отношений?

 

Забудем на время о деньгах. Особенно когда речь идет о такой тонкой материи и зачастую ручной работе, как профессиональные услуги. Объединить профессиональные компании – это не просто снять офис вскладчину, перемешать персонал, спрессовать рабочие места, объединить продукты и опыт в одно портфолио, учредить новое юрлицо, сделать новый сайт… Это еще и соединение корпоративных культур, стилей ведения бизнеса, взаимоотношений с клиентами, ноу-хау, подходов к продажам, поиск хозяевами вновь образованной структуры новых мест в ней…

 

Поэтому, говоря о «нетехническом» объединении, встает ряд нехозяйственных и нефинансовых целей – для чего это, собственно, делается? Для разработки новых решений клиентам? Организации более эффективного механизма кросс-продаж? Вывода новых,  уникальных продуктов / услуг? Для получения эффекта синергии брендов? Роста доли рынка…?

 

Представим ситуацию: собственник компании – производителя профессиональных услуг  понимает, что возможности влиять на рынок вот-вот исчерпаются, и принимает решение достичь большего эффекта путем объединения с другой компанией. На что стоит обратить внимание:

 

Факторы выбора Детализация
Специализация компании Чем потенциальный партнер занимается?

Как это соотносится с деятельностью моей компании?

В каких бизнес-процессах мы пересекаемся?

Чем можем быть друг другу полезны?

Позиционирование компании Как соотносится позиционирование партнера с позиционированием моей компании?

Мы работаем в одной имиджевой / ценовой нише, или разных?

Ценовой сегмент Мы просим одинаковое количество денег за однотипные виды работ?
Размер компании Насколько мы разные по: доходу; количеству сотрудников; размерам офисов?
Оргструктура Какие общие отделы мы имеем?

Как организованы связи между однотипными отделами в наших компаниях?

Клиенты Какого типа клиенты у наших компаний?

Какие продукты/услуги они покупают у нас?

Есть ли у нас общие клиенты: внутри отраслей; размеров, типов компаний?

Корпоративная культура Как организовано межличностное общение внутри компаний?

Как выстроены связи подчинения и коммуникации?

Какой тип корпоративной культуры имеют наши компании?

Персонал Наш персонал имеет одинаковый уровень развития, или разный?

Каков средний возраст персонала компаний?

Что общего у персонала компаний (образование, опыт, увлечения)?

Репутация Что говорят на рынке о компаниях клиенты? Конкуренты? Сотрудники? Бывшие сотрудники? Референтные лица и компании?
Партнеры Есть ли конфликт интересов среди партнеров компаний? Насколько он разрешим? Кого оставить – кого «уволить»?

 

Когда портрет «второй половины» наконец сформирован, самое время подумать над форматом объединения. Т.е. – в каких точках следует состыковываться? «Производственный цех» одной компании — укреплять «мозговым центром» другой? Или лучше построить синергию на основе аутсорсинга неключевых бизнес-процессов друг друга? Или…? Или… Или…

 

Когда мозговой штурм по данным вопросам закончен, самое время заняться бенчмаркингом, т.е. найти подтверждение жизнеспособности найденного формата на рынке, в виде примеров подобных объединений.

 

Думая о родном рынке маркетинговых услуг, вспоминается несколько интересных тандемов – как реализованных, так и нереализованных и даже недореализованных.

 

Под первым имеется в виду тандем компании А c B. Хотя рынку результат был преподнесен под соусом поглощения, давайте посмотрим на процесс с точки зрения объединения бизнесов.

Что, на самом деле, объединили? Исследовательскую компанию с оригинальной технологией проведения опросов с многопрофильной коммуникационной группой. Логично? Вполне.

Правда, встает вопрос: А в структуре группы появился раньше С[1], вместе, или позже? И зачем в одном доме создали две, по сути, конкурирующие организации?.. Можно предположить, что компании не являются конкурентами. Все бы ничего: но в случае заказа на исследование, например, покупателей автомобилей, его вполне может выполнить и та, и другая структура, хотя и разными методами.

 

Из (к счастью) нереализованных, но реальных историй попыток объединений на территории Украины есть еще один показательный пример: наверняка, многие помнят недавний шум насчет объединения D и E. Общественность и аналитики с удовольствием следили за разворачиванием событий на уровне штаб-квартир, а теперь представим на минуту, что бы произошло, если бы пришлось объединить украинские офисы двух крупнейших компаний-конкурентов? В отличие от предыдущего примера, на уровне продуктов и методик (возможно, за исключением ad-hoc отдела) объединение выглядело бы весьма синергетично. Правда, первое время структура была бы слишком велика и неповоротлива и, возможно, вызвала бы интерес у антимонопольного комитета. Но, копнув немного глубже, можно было бы увидеть ряд этических проблем, например, на уровне топ-менеджмента и корпоративной культуры. Скрестить интеллигентный, в меру чопорный D, и технологичную трудягу E? Выбирать одного топа из двух (каждый из которых уникален в своей самоидентификации)? «Мирить» коллективы, живущие каждый своей, уникальной жизнью? О слиянии «полей» на уровне хедофисов и говорить не приходится… Каковы бы ни были финансовые и переговорные причины, по которым сделка не состоялась, можно констатировать одно: от этого несостоявшегося объединения выиграли и обе компании, и рынок.

 

Нетипичное (для Украины) объединение исследовательского и hr-бизнеса представляет  F (в составе которой – компания в сфере аутсорсинга hr-услуг и исследовательское агентство рынка труда). С одной стороны – специалисты по персоналу, с другой – оборудование для проведения опросов, мозги и поле исследовательской организации. Говорить о глобальных результатах рано, т.к. этому объединению нет еще и года, но чисто внешне выглядит вполне разумно.

 

Несколько нетипичное «объединение» смежных компаний (скорее, формат деления продуктов в группе в рамках отдельных небольших структур) можно было наблюдать в лице G, а затем по аналогичному, но улучшенному принципу была построена H: ряд смежных структур, каждая из которых может быть поставщиком клиентов / услуг для другой, в то же время не конфликтуя по интересам.

 

Какой бренд оставить?

Принимая решение об объединении, чаще всего встает вопрос об имени новой структуры (если хозяева бизнеса не договорились продолжать вести бизнес каждый под своим именем). Если все же новое имя требуется, как лучше поступить? Чью фамилию выберут  будущие супруги, и какую фамилию дать будущим детям? J

Конечно, здесь не обойтись без тщательного анализа клиентской базы, предпочтений, факторного анализа выбора компаний и др. Если же результаты данного анализа показывают паритетность партнеров, и вопрос превращается больше в технико-психологический, можно поступить следующим образом (к сожалению, большинство примеров не из области профуслуг, т.к. таковых просто мало):

— слить 2 (или больше) имен в 1 (чисто лингвистически), если получится (пример: вместо брендов PriceWaterhouse и Coopers & Lybrandt появился PricewaterhouseCoopers, РОМИР + Monitoring.ru = РОМИР Monitoring);

— если в названиях имеются фамилии, «смешивать» их можно как угодно, например, по алфавиту (юристы ликуют!);

— сократить (от DMB&B (D’ Arcy Masius Benton & Bowles) – до  D’ Arcy);

— ввести новое имя (из-за смены конъюнктуры рынка, выхода на новые рынка, не очень хорошей репутации или других причин); от Standard Oil of New Jersey — до Еххо;  от Lucky GoldStar – до LG Electronics;

— слегка модифицировать (при принципиальной смене бизнеса (но когда клиенты слишком привязаны к бренду)), например, добавить новый компонент, или, наоборот, превратить несколько имен  в аббревиатуру (от British Petroleum – до ВР);

— сформировать зонтичный бренд (когда компании – члены объединения настолько уникальны и самодостаточны, и объединение происходит лишь на части бизнес-процессов), можно попробовать выстроить зонтичную структуру (например,  PricewaterhouseCoopers со своими подразделениями юридических, аудиторских и консалтинговых услуг).

 

Что с чем хорошо объединяется

Какими могут быть форматы объединений? На первый взгляд, хорошо объединяются:

Что С чем
Классический управленческий консалтинг IT-консалтинг

HR-консалтинг

Торговый консалтинг

(вообще, классический управленческий консалтинг хорошо объединяется со всеми видами консалтинга, особенно высокотехнологичными)

HR-компания (рекрутинговая, кадровая) Тренинговая компания
Маркетинговая компания Исследовательская

Рекламная

Брендинговая

Интернет-бизнес Любые IT-бизнесы
Финансово-инвестиционный консалтинг Юридический консалтинг

 

Можно также привести примеры идеологически и этически несовместимых, хотя и близких, бизнесов. Например: бухгалтерия и аудит; фулсервис рекламное агентство – компания по качественным исследованиям рекламы…

 

«Что, если»: фантастические вариации смеси разных компаний («хорошо» и «плохо»)

Представим себе «идеальный» вариант объединения: 3 компании, работающие в одном сегменте рынка, с одинаковыми клиентами, задействованы в одних и тех же или близких бизнес-процессах своих клиентов. Сразу приходит на ум: BauX (маркетинг строительных рынков), BauY (базы строительных объектов), BauZ (информационный портал строительной отрасли). Тем более – строительные клиенты регулярно путают эти компании (по причине одинаковой приставки Bau).

При более близком рассмотрении окажется, что первая компания специализируется на высокотехнологичных исследовательских и инвестиционных проектах, работая преимущественно с первыми лицами крупных компаний, вторая – делает техничную работу, с которой работают линейные менеджеры по продажам и регулярно жалуются на невысокое качество, у третьей не первый год страдает контент. Вот и получается: вместе могли бы сделать широкопрофильную и сильную структуру, но объективно компании не совпадают: а) целевыми аудиториями, б) качеством выполняемых работ, в) уровнем развития персонала, г) корпоративной культурой, д) прочими особенностями ведения бизнеса.

Стоит, впрочем, отметить, что все три компании успешно сотрудничают в формате заказчик-подрядчик: так,  BauX регулярно покупает базы данных у BauY, а также пользуется ресурсом BauZ для собственных потребностей и размещает там свой контент.

Т.е. формальная невозможность сделать очевидную синергию – еще не повод для беспокойства; сотрудничество возможно всегда, и форматов для этого большое количество.

 

Финансовые расчеты эффекта от объединения

Предположим, все вышеописанные «высокие материи» далеки от реалий кризисного периода бизнеса, в котором мы живем, и вместо того, чтобы думать над стратегическим объединением, компаниям нужно – для начала – сэкономить денег на непроизводительных расходах. Например, таких, как простой (времени, людей, площади), необходимость работать в нормальных условиях и обеспечивать приемлемый уровень представительности (особенно это касается консультантов).

Конечно, каждый принимает сам для себя, какой внешний вид бизнеса ему/ей удобнее, каковы приоритеты, хочет ли он работать исключительно на свой карман, или хочет создавать эффективно действующие бизнесы, которые несут не только прибыльную функцию, но и общественно-полезную.

 

Чтобы понимать возможный объем этих непроизводительных затрат, приведем следующий пример.

Вид затрат Описание Денежный эквивалент
Кабинет руководителя (например, одновременно являющийся переговорной комнатой) Например,  занимает около 30 кв.м. (при этом рабочее место руководителя занимает 6 метров). Оставшиеся кв.м. чисто переговорной площади, предположим, принимают не больше 5-6 людей в месяц (т.е примерно до 10 часов чистого времени). Таким образом, из 22 рабочих дней в месяц 20 дней эта площадь просто простаивает. 20*20=400 долл. в месяц (4800 долл. в год)
Секретарь Предположим, за день в компанию осуществляется от 10 до 50 звонков. Канцтовары компания покупает 1 раз в квартал. Если не «нагрузить» секретаря дополнительными функциями, его продуктивность исчисляется не больше 10%. Если зарплата секретаря составляет 500 долл./ мес., реально она выполняет работы на 100 долл. Т.е.  еще 400 долл. пустых затрат в месяц (также 4800 в год).
Курьер В месяц курьер осуществляет 10-15 поездок. Такая небольшая загрузка приводит к тому, что люди постоянно меняются. Если держать курьера на ставке в 200 долл., годовая переплата составит 130 долл.*12=1560 долл.
Итого (прямых затрат, которые можно более-менее точно посчитать) 11160 долл. / год

Много это или мало? Как минимум, на эти деньги можно было бы сделать небольшую инвестицию (например, в интернет-технологии), сформировать резервный фонд, или, на худой конец, купить автомобиль непоследнего класса J)

 

Финансовый эффект при объединении может находиться также в банальной зоне объединения определенных типов персонала, которым не набирается полноценной работы в рамках одной структуры (речь может идти и об IT-специалистах, PR-специалистах, и прочих типах персонала, не являющихся составной частью основных бизнес-процессов функционирования компании). Особенно ценным такое объединение выглядит на фоне затрат ценного времени на поиск новых людей (в особенности – узкопрофильных специалистов).

 

В случае  объединения с целью минимизации непродуктивных расходов путем использования общего пространства и объединения некоторых бизнес-процессов, имеем следующий размер экономии (пример):

 

Входящие условия:

Для нормального ведения бизнеса проф. компании необходимо (кроме команды профессионалов):

  1. Приличный офис, состоящий из:

— нормальной зоны ресепшн (приемная / секретарь);

— комнаты для переговоров;

— рабочего место руководителя/лей;

— рабочей комната (предположим) для 3-х сотрудников;

  1. Телефонные линии, Интернет.
  2. Продвижение, продажи.
  3. Удача – для самой компании и ее клиентов.

 

Экономический расчет эффективности «пространственного» объединения

Статьи расходов Расходная часть в случае, если компания самостоятельно обслуживает свои эксплуатационные расходы*: Во сколько обходится содержание подобного офиса, если его содержат, например, 3 компании и делят эти расходы, например, поровну Вариант, при котором, например, консультанту необходимо только 1 рабочее место, переговорная комната и при этом он может находиться в одной комнате с другими людьми, назовем их коллегами
Ресепшн 20 кв.м. = 800 долл. 800/3=267 долл. 800/3=267 долл.
Секретарь 500 долл. 500/3=167 долл. 500/3=167 долл.
Переговорная комната 20 кв.м. = 800 долл. 800/3=267 долл. 800/3=267 долл.
Рабочее место руководителя 15 кв.м.= 600 долл. 600 долл. 10*40=400 долл.
Курьер 200 долл. 200/3=67 200/3=67
Бухгалтер (смежник) 200 долл. 200 долл.
Рабочая комната для 3-х сотрудников 30 кв.м. = 1200 долл. 30 кв.м. = 1200 долл.

 

Зарплата 3-х сотрудников 2400 долл. 2400 долл.

 

Телефон, Интернет около 200 долл. около 200 долл.
Итого, без уборки, рекламы и других расходов 6900 долл. в месяц 5358 долл. 1168 долл. (если не нужен курьер и секретарь, т.к., например, своя собственная линия) – то 667 долл.
Итого

ежемесячная экономия

6900-5358=1542 долл./мес., или 18504 долл./год

* условная цена 1 кв.м. – 40 долл., из расчета на 1 мес.

 

Такая схема является оптимальной, т.к. дает следующие преимущества:

  1. Возможность иметь представительный офис.
  2. Экономия  денег (в данном примере — 18504 долл./год).
  3. Лучший имидж компании в глазах клиентов (эффект масштаба).
  4. Возможность получать синергетический эффект от кросс-промоушна.
  5. Возможность обмена важной информацией и знаниями с профессионалами высокого уровня.
  6. Спокойствие и надежность, поскольку речь идет об объединении не конкурирующих компаний.

 

Конечно, когда закончена большая объединительная работа, хочется поскорее остыть и почивать на лаврах. Однако при объединении нескольких компаний в одну одним именетворчеством и работой по гармонизации бизнес-процессов не отделаешься: по аналогии с пересаженным органом, процесс интеграции бизнесов друг в друга не стоит упускать из виду минимум год, а лучше – 3.

 

А если по причине собственного эгоцентризма или лени хочется выбрать вариант объединения попроще (например, финансовый), дерзайте, только для начала подумайте, чья вывеска на входе улучшит ваши имидж и репутацию, и, наоборот: кому своей вывеской вы как минимум не навредите. J

 

[1] еще одна исследовательская компания в структуре компании

Поделитесь с друзьями: