Мотивація персоналу: міняти не можна залишити

 

 

 

 

 

 

 

 

Ольга Сидор

Незважаючи на безліч досліджень і статтей, тисячі спеціалістів і експертів, що присвятили себе вивченню цього питання, тема мотивації персоналу залишається однією з найболючіших для  сучасного бізнесу.

«Скільки людей – стільки думок» — стверджує народна мудрість. «Скільки людей – стільки мотивів» — можемо сьогодні сказати і ми. Справді, що примушує людину виконувати ту чи іншу роботу з певною наполегливістю, відповідальністю і старанністю? Однозначної відповіді на це питання досі не існує.

Втім, бізнес без людей неможливий. Саме працівники підприємств – це та сила, що може привести свої компанії як до світового лідерства так і до банкрутства. Керівники компаній, такі ж працівники, добре розуміють це, тому ефективну мотивацію персоналу справедливо вважають одним із своїх головних завдань.

Схематично існуючі види мотивації можна представити так:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Очевидно, що оплата праці відноситься до матеріальної мотивації, але практика свідчить, що стимулювати до якісного і відповідального ставлення до роботи вона буде тільки в тому випадку, коли матеріальна і нематеріальна мотивація поєднуються в єдину систему і єдиний комплекс дій.

Досвід показує, що на переважній кількості українських підприємств мотивація створювалась спонтанно. Тобто, власник, бажаючи залучити до роботи певних працівників, домовлявся з кожним індивідуально, виходячи з потреб працівника і власних можливостей. Минув час, фірма виросла, стала більш помітною на ринку, і, як наслідок, змінилися, підвищилися, вимоги компанії до працівника і працівника до своєї компанії. Існуюча мотивація тепер вже нікого не влаштовує.

Розглянемо, наприклад, середньостатистичну українську дистрибуційну компанію. Починалася вона з того, що власник на своєму власному автомобілі привозив товар, який комусь треба реалізовувати. І він наймає менеджера з продажу, котрий повинен шукати клієнтів і контролювати взаєморозрахунки та комірника, який відпускає товар із складу (часто, просто гаражу) і веде нехитрий облік: що вже закінчилося, що перестали купувати і скільки на складі браку. Щоб заохотити менеджера, власник пропонує йому відсоток від продажу, а комірникові призначає невеликий, але стабільний оклад, що на той час влаштовує всіх. Пройшли декілька років. В менеджера поступово з’явилися помічники, а він сам став комерційним директором. Та й в комірника на складі вже не 10 найменувань товару, а тисячі, і він тепер – завсклад, а підпорядковуються йому декілька бригад комірників і вантажників. Звісно, що розмір оплати теж виріс, але й очікування від працівників виросли немало. Комерційний директор повинен не тільки і не стільки знаходити клієнтів (вони самі шукають постачальника, бо зацікавлені у співпраці), скільки організовувати роботу відділу, навчати нових менеджерів, розробляти і впроваджувати політику збуту товару в нових умовах. Та призначений колись відсоток заохочує його, як і колись, лише укладати угоди з новими клієнтами та контролювати оплати.

Отже, як би ідеально не була розроблена мотивація для працівника, з часом вона вимагає змін. Але якщо ці зміні такі закономірні, то чому ж вони часто негативно сприймаються працівниками, а, іноді, стають причинами серйозних конфліктів на роботі? Що можна зробити, щоб працівники з розумінням поставилися до нової мотивації? Відповіді на ці питання є одним з найголовніших завдань менеджера з персоналу.

Правило 1. Чітко зрозумійте, що саме ви хочете отримати від нової мотивації. Часто керівники, незадоволені старою мотивацією, прагнуть змінити хоч щось, не маючи чіткого уявлення про очікуваний результат. Але без цього нова мотивація так само не принесе задоволення. Якщо ми не знаємо, що саме хочемо отримати, то як ми взнаємо, що отримали те, що хотіли? Крім того, під час розробки нової мотивації можуть виникнути багато питань і ідей, що мають відношення до мотивації взагалі, але не мають відношення до саме цієї мотивації. Їх слід архівувати окремо, щоб не збитися з курсу.

Правило 2. Не оголошуйте про зміну мотивації зненацька. Краще за все у розмові з працівником про результати його роботи торкнутися питання про можливість зміни мотивації. Дуже рідко хто висловлюється категорично проти змін. Принаймні, в моїй практиці такого не було. Коли працівник погоджується з можливістю зміни, то і саму зміну сприймає спокійніше – «я знав, що так буде».

Правило 3. Не розробляйте мотивацію таємно. Якщо наша мета – стимулювати працівника до виконання ним певної роботи, то як ж ми можемо знати напевне, що саме хоче людина, як не запитати у неї? Якщо вся мотивація від першої букви до останньої крапки була розроблена керівництвом, то потім майже неможливо переконати співробітника у тому, що ця мотивація враховує і його інтереси теж.

Потрібно радитись з працівником про особливості виконуваної роботи, нюанси, що при цьому виникають. Тут не може бути дрібниць, оскільки саме вони найчастіше стають причинами незадоволення чи активного протистояння.

Правило 4. Не обіцяйте того, що точно не будете робити. Наприклад, в одній компанії всі менеджери середньої і вищої ланки мали службові автомобілі. Протягом дня вони використовували їх для виконання своєї роботи, а ввечері могли залишати на майданчику біля офісу або їхати на них додому. Бензин за дорогу додому і на роботу фірма не оплачувала. Всі до цього ставилися абсолютно спокійно, адже це було наперед визначене правило. Коли ж під час попередньої розмови з працівником  про нову мотивацію менеджер з персоналу погодився, що було б правильно оплачувати проїзд на роботу і назад за рахунок фірми, то це викликало не аби який резонанс: обурився власник («я що, плачу таку зарплату, що люди не можуть на роботу доїхати?!»), обурилися працівники, що приїздять на власних машинах («чому їм можна, а нам – ні?!»), обурилися навіть менеджери із службовими автомобілями («так це ж скільки на нас зекономили?!»). Дня 3-4 весь офіс говорив тільки про це.

Правило 5. Не змінюйте мотивацію заднім числом. Якщо ви вже прийняли рішення про зміну мотивації, але не встигли це зробити до початку звітного періоду в вашій компанії, то почекайте наступного навіть в тому випадку, коли вважаєте, що нова мотивація значно краще попередньої. Працівників не стільки засмутить нова мотивація (вона їх може навпаки  дуже порадувати), скільки вони надовго запам’ятають, що ви можете змінювати правила під час гри. Тоді повернути довіру до компанії буде дуже складно.

Правило 6. Мотивація повинна бути прозора і зрозуміла для працівника. Коли створено остаточний варіант мотивації, його обов’язково необхідно роз’яснити працівникові на конкретних цифрах.

Наприклад, комерційний директор раніше отримував 1% від суми грошей, що клієнти сплатили на місяць. Розрахунки дуже прості:

Період Прихід грошей, грн Заробіток,грн
Жовтень 1 239 856 12 398, 56
Листопад 700 490 7 004, 90
Грудень 1 511 221 15 112, 21
Середня зарплата 11505, 22

Тепер його зарплата складатиметься з декількох частин: виконання плану з відвантаження товару, своєчасне повернення коштів від клієнтів та виконання адміністративних завдань, а за основу (ставку) береться його середня зарплата 12 000 грн

Період Відвантаження товару, т Прихід грошей, грн Адміністрування, кількість завдань Заробіток, грн
Жовтень План 100 План 1 000 000 План 10 0,8х1,24х1х 12000 = 11 904
Факт 80 Факт 1 239 856 Факт 10
80% 124% 100%
Листопад План 100 План 700 500 План 11 1,4х1х1х 12000 = 16 800
Факт 140 Факт 700 490 Факт 11
140% 100 % 100%
 Грудень План 100 План 1 500 000 План 10 0,9х1х0,9х12000 = 9 720
Факт 90 Факт 1 511 221 Факт 9
90% 100% 90%

Корисним може бути і прогнозний розрахунок, який працівник проведе самостійно, але в присутності менеджера. Тоді співробітник бачить, скільки саме він може заробити за місяць, а менеджер з персоналу переконається, що працівник правильно зрозумів систему розрахунків.

Правило 7. Показники, на котрі спираються нові розрахунки оплати, повинні знаходитись в зоні контролю працівника. Так, в одній компанії директору набридло, що менеджери з продажу весь час просять провести в роздрібних точках своїх клієнтів якусь акцію, і він вирішив ввести їм оплату з розрахунку 5% від прибутку, що дають їх клієнти. Логіка була така: акція – це витрати, а витрати давайте нести разом. Обуренню менеджерів не було меж. Зрозуміло, що збільшення чи зменшення прибутку від клієнтів було за межами їх компетенцій. На щастя, ця мотивація не прижилася, хоча один менеджер все-таки звільнився.

Правило 8. Після впровадження нової мотивації обов’язково цікавтеся настроями працівників. Якщо компанія стабільна, то за один рік в ній відбуваються не такі вже й серйозні зміни, якщо компанія молода і швидко розвивається, то через рік вона може змінитися кардинально. А це означає, що зміняться і її вимоги до працівників, до їх роботи. Зміняться очікування персоналу від своєї компанії. І така вистраждана система мотивації вже знову нікого не задовольняє. Це потрібно вчасно побачити, проаналізувати і знову міняти, вдосконалювати, розвивати. Щоб і компанія і її персонал росли як єдиний організм, відчували, підтримували і збагачували один одного

стаття вперше надрукована в журналі «Праця і закон» у 2012 році

Поделитесь с друзьями: