Методы оценки эффективности управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

Ольга Сидор

Персонал – самый неопределенный актив компании и самый главный её ресурс. И, в отличие от других ресурсов, крайне  сложно укладывается в привычные  формулы, прогнозы и измеряемые показатели. HR-специалистам приходится демонстрировать чудеса изобретательности в поисках измеряемых показателей, чтобы доказать свою пользу для компании. Интерес к ROI не утихает много лет. Выступления по этой теме на HR-конференциях и форумах по-прежнему остаются самыми популярными. Однако  экономические показатели не могут в полной мере отобразить вклад  HRа  в деятельность организации.

Методика Джека Филлипса (Jack J. Phillips) возникла в попытке гармонизировать показатели оценки  эффективности управления персоналом.  

 

Я предпочел бы получать доход от 1% усилий ста человек, чем от 100% своих собственных усилий.

Пол Гетти

 

Четыре наиболее распространенных практических метода оценки эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анкетирование. Исторически этот метод использовался для установления обратной связи по линии руководитель-подчиненный. Постепенно исследования становились все более многогранными (руководитель-коллега-подчиненный-клиент) и одним из наиболее известных сегодня является метод 360° и его элементы. Анкетирование позволяет получить ответы на такое вопросы как удовлетворенность работников своим трудом, менеджментом компании, возможностью и направлениями развития.

Показатель «удовлетворенность персонала» принят как основной показатель эффективности управления персоналом во многих зарубежных компаниях, и в Украине с каждым годом становится все более популярным, особенно среди инновационных, прогрессивных организаций.

Экспертная оценка – классический метод оценки эффективности. Экспертная оценка может проводиться как внешними (приглашенными со стороны) так и внутренними (руководители подразделений, опытные сотрудники компании) специалистами. Эксперты разрабатывают конкретные, измеряемые критерии эффективности управления, а затем предоставляют свои выводы в отношении запрошенных показателей (как с экономической, так и социальной позиций). Экспертная оценка, например, широко используется при измерении кадрового потенциала компании.

Показатель «кадровый потенциал» принят как основной показатель эффективности управления персоналом в стабильных компаниях, часто производственных.

Бенчмаркинг подразумевает сравнение показателей деятельности одной компании с аналогичными показателями других компаний, желательно на том же рынке. Этот метод позволяет изучать и внедрять передовые технологии в управлении персоналом, уже опробованные в других компаниях. «Выясни, как поступают окружающие, у которых работа получается лучше, и делай аналогичным образом, пока не добьешься высоких результатов. Надо учиться у мастеров своего дела» (Брайан Трейси)

В Украине бенчмаркинг носит эпизодический характер, поскольку слабо развита культура обмена опытом и информацией между компаниями, её сотрудниками и экспертами в той или иной области, не всегда информация защищена законом и не всегда эта защита работает, что является причиной очень осторожного отношения к использованию этого метода.

Оценка возврата инвестиций – относительно молодой метод, основанный на анализе затрат на персонал и полученной прибыли. Для расчета окупаемости капиталовложений используется очень простая формула:

Этот метод оценивает экономическую эффективность и не может использоваться как основной показатель эффективности управления персоналом. Хотя на практике часто используется.

 

 

 

Методика Джека Филлипса

Разрабатывая свою методику, Джек Филлипс исходил из двух важных постулатов:

  • ROI – очень важный показатель и от него нельзя отказываться, несмотря на нелюбовь к нему большинства HR-специалистов.
  • Управление персоналом включает в себя, в том числе, и процесс принятия решений, и влияние на бизнес-процессы, и эмоциональную составляющую. Поэтому необходимо использовать такие показатели, в которых найдут свое отражение эти составляющие.

Сегодня комплексный метод оценки возврата инвестиций в персонал по Джеку Филлипсу предполагает расчет таких показателей:

  1. Уровень удовлетворенности персонала – измеряется в процентах
  2. Коэффициент отсутствия на рабочем месте измеряется по формуле:

Котсутствия = Количество прогулов + Уволившиеся неожиданно сотрудники

3. Оценка инвестиций в управление персоналом:

  • ROI1 =Расходы на управление персоналом / Операционные расходы
  • ROI2 =Расходы на управление персоналом / Численность работников

4.Показатель единства и согласия в организации подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда

Таким образом, данная методика позволяет определить не только экономическую, но и социальную эффективность управления перcоналом.

Следует также отметить, что вычисление четвертого показателя в нашей стране представляется достаточно сложным по той причине, что компании не ведут подобный статистический учет.

 

Почему ROI?

Существует целый ряд особенностей использования ROI, который делает его незаменимым для HR-специалистов.

  1. ROI – это итоговая ценность

Цепочка влияния HR программы.

 

 

 

 

 

 

 

  1. ROI является закономерным результатом эволюции развития HR-служб и отношения к ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ROI – понятный и приемлемый показатель для всех без исключения операционных менеджеров из разных направлений (коммерческих департаментов, служб логистики, маркетинга, сбыта, финансовых менеджеров, бухгалтеров и т.д.)

  1. ROI вызывает большой интерес у собственников бизнеса, владельцев акций, инвесторов. Наиболее весомой причиной для гордости и удовлетворения для любого стейкхолдера является хороший показатель ROI. Никакие другие показатели (как, например, энтузиазм, вдохновение или даже удовлетворенность персонала) не вызывают таких эмоций. Большинство стейкхолдеров вкладывают деньги в развитие персонал интуитивно, в надежде на получение добавочной стоимости, но хорошие ROI показатели дают им уверенности в принятии решений и понимании, что их действия не напрасны.
  2. ROI – это потребность топ-менеджмента, его инструмент. Топ-менеджеры не могут принимать решения, основываясь на интуиции HR-специалистов, их обоснованиях, логической аргументации. Топ-менеджеры нуждаются в конкретных показателях деятельности HR-департаментов для того, чтобы встраивать их в единую структуру компании, систему показателей и расчетов.

 

Как работает ROI?

Расчет ROI представляется довольно сложным процессом, особенно первый раз. Это связано, прежде всего, с тем, что в работе с персоналом очень сложно выделить четко какой конкретно результат был получен от того или иного вложения.

Рассмотрим самый простой пример – обучение торговых представителей на тренинге по продажам. После проведения тренинга продажи торговой команды увеличились на 25% по сравнению с предыдущим месяцем, а затем еще 3 месяца держалось на отметке +10%.

Первое, затраты. В данном случае в затраты на персонал следует включить не только стоимость проведения самого бизнес-тренинга, но и оплата командировочных для торговых представителей из регионов, затраты на трансфер, недополучение доходов от пропуска рабочего дня (или нескольких рабочих дней), оплата рабочего времени менеджеров, занятых в организации тренинга.

Второе, доходы. Как определить, что +25% в первый месяц – это исключительно результат тренинга? Если бы тренинга не было, то продажи были бы +8% или +22% в этот месяц? Тогда и результат тренинга – это не +25%, а только 25-8=17% или вообще 25-22=3% прироста. А, возможно, продажи бы просто упали? Например, на 5%, как это произошло с компаниями-конкурентами. Тогда результат тренинга уже не +25, а все 30%! Выход для HRа один – тесные коммуникации с департаментами сбыта, маркетинга, коммерческими подразделениями, анализ их прогнозов продаж и сравнение с фактическими результатами.

 

Когда вычислять ROI?

Сегодня ROI – один из самых прогрессивных и востребованных показателей при оценке эффективности управления персоналом. Однако следует иметь ввиду, что перейти в подсчету ROI в один момент HR-специалисту нельзя. Обязательно следует пройти подготовительный этап, который включает в себя такие важные составляющие как:

  • описание задач по развитию персонала для удовлетворения потребностей бизнеса,
  • создание плановых (прогнозируемых) показателей, которые должны быть получены в результате реализации некоего проекта.

Наихудшее, что можно сделать, это «просчитать» ROI для уже реализованных ранее проектов, по которым такая подготовка не проводилась.

В нашей стране ROI если и используется, то, как правило, при оценке эффективности проведенного тренинга. Однако при оценке более дорогостоящих проектов он, к сожалению, игнорируется. В то время, как Джек Филлипс настоятельно рекомендует использовать его при внедрении новых программ, как, например, программа e-learning, карьерного роста, развития менеджеров, лидерских и коучинговых программ, социальных проектов (соцсрахование, дополнительное пенсионное страхование, wellness/fitness программ) и много других.

Можно предположить, что это связано, в первую очередь, с отсутствием у отечественных специалистов навыков подобных расчетов. Однако неостывающий интерес к этому вопросу и готовность к саморазвитию вселяют надежду, что уже через год-два в Украине этой техникой овладеют большинство HR-специалистов.

статья первоначально опубликована в журнале «Управление персоналом» в 2014 году

Поделитесь с друзьями: