Бенчмаркинг на каждый день

 

Виктория Пасечник

Статья написана в соавторстве с Александром Прохоренко и первоначально опубликована в журнале «Управление компанией» в 2009 году

 

— Павел Андреевич, Вы шпион?

— Видишь ли, Юра…

Из к/ф «Адьютант его превосходительства»

 

С чего сегодня начинается практически любая неформальная встреча собственников и управляющих бизнеса? Конечно, с вопроса «Ну, как ты?», подразумевая при этом текущую бизнес-ситуацию. Последует ли за этим диалог, монолог или дискуссия, станут ли они говорить о том, сколько у кого осталось денег в резервном фонде, или как меняется cash flow, куда перевести имеющиеся активы или на сколько урезать зарплату персоналу, — они будут заниматься бенчмаркингом. То есть сравнивать себя (ситуацию в своем бизнесе) с положением дел у других бизнесменов, пытаясь выяснить у более успешных, что лучше делать в новых условиях.

Так или иначе — руководители общаются между собой, но чтобы данный процесс не превратился в банальный сбор сплетен, важно провести его со знанием технологии. Тогда результаты будут иметь реальную ценность.

В этой статье мы предлагаем руководство по эффективному бенчмаркингу — инструкцию о том, кого и о чем спрашивать, чтобы получить а) необходимые, б) достаточные и в) правдивые материалы для осмысления.

В отличие от классических технологий мы рекомендуем использовать слегка облегченную, но рабочую методику на каждый день, которая предполагает выполнение таких пяти этапов. Итак…

 

Этап 1. Классификация и выбор объектов бенчмаркинга

Начать стоит с классификации объектов вашего бенчмаркинга, чтобы понять, какого рода информацией обладает каждый из «классов» и — главное — чем он готов будет поделиться с вами.

Например, если это представитель вашего рынка, скорее всего реально обсуждать с ним только общие тренды и макрофакторы, одинаково актуальные для всех операторов. Конкурент постарается скрыть или обойти свои решения по конкретным узким вопросам или вообще направит по «ложному следу». Если же вы общаетесь с представителями других рынков, можно копнуть глубже, вплоть до получения экспертной оценки по конкретному интересующему вас вопросу.

Для каждого из выделенных классов (сегментов) стоит продумать набор тем для общения, а темы, в свою очередь, развернуть до перечня конкретных вопросов. Результатом размышлений на этой стадии в идеале должна стать структурированная информация, которую удобнее оформить в виде примерно такой таблицы (табл.1).

Таблица 1. Классификация объектов для бенчмаркинга

Тип компании по отношению к моей Компании/люди, которых я знаю Компании/люди, которых я не знаю, но хочу узнать ближе Темы, которые я могу с ними обсудить  

ВОПРОСЫ, ….КОТОРЫЕ ХОЧУ ЗАДАТЬ…

Клиент Карп

Щука

Дельфин

 

Продажи их

Продажи мои

Реклама

 

 

 

Конкурент Волк

Лиса

Слон

Поставщик Орел

Воробей

Ласточка

Аутсорсинговая фирма, консультант
Смежный бизнес
Совершенно независимый бизнес

 

Далеко не все партнеры, конкуренты и прочие референтные лица являются правильными объектами бенчмаркинга. И перед тем, как «идти на контакт», лучше убедиться, что перед вами — правильный объект.

Сначала сами ответьте на вопрос, чем занимается ваш партнер/конкурент/коллега? Он для вас поставщик, клиент, конкурент или совершенно независимый для вашего бизнеса субъект? Хотя в настоящее время принято считать, что все бывшие конкуренты в одночасье стали партнерами (в том числе — по несчастью), и на самом деле конкуренция в классическом виде сейчас отсутствует, но стереотипы-то остались! Да и конкуренция никуда не исчезла, а где-то даже обострилась. Поэтому стоит все-таки обдумать основные логические связи ваших бизнесов. Если хотя бы где-то окажется конфликт интересов, лучше заявить об этом собеседнику и до начала разговора определить свои роли и возможное поведение в этом процессе. Иначе доверительность рискует превратиться в софистику, конкурс на «лучшую недосказанность» или соревнование «кто кого перехитрит».

Любой грамотный руководитель прочитал как минимум несколько книжек по психологии. Самое время вспомнить, чему в них учили. Составьте психологический портрет каждого потенциального объекта бенчмаркинга. Вспомните для начала, как отличить интраверта от экстраверта, и оставьте в своем списке вторых. В идеале — соберите досье на каждого: где родился, учился, работал, как дошел до своего нынешнего положения, семейное положение, дети, увлечения… В итоге лучше оставить только тех, от кого действительно будет польза: успешных или подающих надежды, общительных и открытых.

 

Этап 2. Разработка инструментария

О чем спрашивать? С чего начать? Как реагировать на возможные «выпады» собеседника…? Все эти и другие вопросы стоит предусмотреть в анкете, которую так не любят практически все. Но без нее все гарантировано испортится в самый ответственный момент (проверено на практике).

Наличие анкеты вовсе не означает, что ею необходимо пользоваться в ходе беседы — ни в коем случае! Никаких анкет, ручек и диктофонов — все в голове. Но чтобы в ней (в голове) все разложилось по полочкам, нужно сначала эти самые полочки построить.

Итак, вначале запланируйте «предварительные ласки», то есть вступительную разминку — небольшой разговор «ни о чем конкретно», но позволяющий установить требуемый уровень контакта и доверительности. Старо как мир, но все так же действенно! Хорошо бы начать не с беседы о погоде или кто как доехал — для состоявшихся личностей это совершенно не подходит… Лучше — подготовить актуальную шутку или историю из своей деловой жизни — в тему и обязательно веселую.

Начните «с себя, любимого», очень тезисно рассказав о ключевых моментах вашего положения, то есть собственным примером увлекая собеседника в русло интересующей вас беседы. И не стоит опасаться самому выдать «военную тайну», поскольку ваши собеседники (напомним — успешные и специально отобранные вами!) по определению — неглупые люди, и сами о многом знают или догадываются. А когда беседа уже завязалась, постепенно старайтесь отдавать инициативу.

После этого можно приступать к основному блоку вопросов. Конечно, вряд ли стоит начинать с вопроса «Ну и какой размер прибыли ваше предприятие сгенерировало в феврале 2009 года?» Лучше уйти в недалекую ретроспективу — настолько недалекую, чтобы быстрее вернуться в нынешние реалии — не более, чем на 1-3 года назад.

Переходя к настоящему, будьте максимально конкретны. Задавайте те вопросы по тем областям бизнеса, ответы на которые вы хотите получить (продумали на предыдущем этапе). При этом важнобыть внимательным — ведь скорее всего, на все вопросы у вас имеется собственная точка зрения, и она может «вылазить наружу» не только в ходе беседы, но и в самой постановке вопросов. Поэтому, если не уверены в их объективности, отдайте свою «анкету» на проверку опытному исследователю или просто независимому, умному и располагающему временем человеку.

 

Этап 3. Встреча, при необходимости — повторная

Начать общение с целью бенчмаркинга лучше с лояльных и дружественных к вам компаний/людей из разных сегментов, постепенно переходя к объектам других (по отношению к вам) весовых категорий, и заканчивая — самыми нелояльными конкурентами.

Очевидно, что лучше «наводить» мосты в местах совместного присутствия — на конференциях, семинарах, круглых столах, выставках. Всегда оставайтесь на неформальную часть и знакомьтесь со всеми, не отбирая с ходу «подходит — не подходит», ведь часто самый неприглядный в толпе человек может оказаться самым интересным и важным для вас.

Если такой возможности не представляется — придется знакомиться и договариваться о встрече в режиме телефонного общения. Можно позвонить самому, если возникнет секретарский барьер — попросить своего секретаря соединить с нужным человеком, найти номер мобильного… А можно попросить помощника узнать, где интересующий вас человек обедает (занимается спортом, в какой театр ходит…) и пойти самому туда же. Если нужна информация от первых лиц, бесполезно поручать сам разговор вашим сотрудникам, находящимся по представлению этих самых лиц в другом социальном классе: ничего они им не скажут. Только «параллельные» уровни будут результативны!

Где лучше организовать встречу: у себя в офисе, или у другой стороны? Однозначно — на нейтральной территории. Если человек упирается, придумайте повод — совместите беседу с каким-либо мероприятием, например, презентацией.

Перед началом беседы нужно «определиться с регламентом», то есть понять, сколько времени готов вам уделить собеседник и какая часть этого общения будет для вас конструктивной (посвящена обсуждению интересной для вас информации).

В начале беседы стоит сконцентрироваться на том, чтобы позитивно расположить желаемый объект к вам лично. Эта задача самая сложная, но именно здесь кроется секрет успеха всей операции. Здесь сработает классический прием «наведения мостов» — постарайтесь вызвать интерес к себе лично, акцентировав внимание на том, что между вами общего, чем вы лично будете интересны собеседнику. Правда, не составив психологический портрет личности (см.выше), сделать это будет трудно.

В основном блоке важно вести беседу в формате обмена мнениями, дабы собеседник не думал, что из него всю подноготную выпытывают. Чтобы данная часть не превратилась в психологическую пытку, особенно когда речь идет о неприятных для собеседника вещах, предложите вашу собственную точку зрения по наиболее сложным вопросам. А затем обсудите ваши гипотезы. Если удастся установить «тот самый контакт», может завязаться весьма конструктивная дискуссия по конкретным вопросам, и тогда со встречи вы выйдете с набором новых идей и вариантов.

Часто случается так, что встреча настолько насыщенна, что не успеваешь пройтись и по части накопившихся, а также открытых по ходу беседы вопросов. В этом случае надо предусмотреть возможности продолжения «марлезонского балета». Естественно, нецелесообразно это делать в формате «У меня закончилось время — давайте продолжим в следующий раз». Дело в том, что после таких психологически эмоциональных всплесков у большинства людей происходит анализ осадка, оставшегося после встречи. И чтобы он не был в духе «Елки-палки, чего ж это я наговорил!», важно гармонично его приостановить, чтобы у человека возникло ответное желание продолжить начатое важное дело.

И даже если времени встречи хватило на весь сценарий, все равно желательно не ставить жирную точку в конце. В идеале у собеседника должно остаться впечатление некоей недосказанности, что позволит при необходимости продолжить диалог. Если же вы найдете совпадающие бизнес-интересы, возможно, у вас вообще завяжутся более тесные партнерские отношения.

 

Этап 4. Подведение итогов

Первое, что хочется после напряженной и — особенно — результативной встречи — отдохнуть, переварить услышанное, сделать для себя выводы…

Стоп! Гоните от себя эти мысли! Первое, что необходимо сделать по окончании и сразу — это зафиксировать ход беседы на бумаге. У нас же нет аудиозаписи и по ходу мы ничего не записывали. И даже если у вас феноменальная память, не стоит на нее полагаться, ведь самые живые и важные вещи могут внезапно испариться.

Фиксируя результаты, вспоминайте и акцентируйте внимание на том, какова была психологическая реакция на вопросы, как человек себя вел отвечая, где была правда, а где ложь, какие вопросы вызывали явный дисфомкорт, в какие моменты вы давили на респондента. Это поможет лучше подготовится к общению в следующий раз.

После этого необходимо отделить «зерна» от «плевел». Это важно, особенно если бенчмаркинг проводится для конкретных целей, а не просто с целью «а поговорить». Если вам трудно сделать это самостоятельно — опять же, обратитесь к опытному исследователю или психологу (хотя это будет уже не совсем «бытовой» подход) — если он и не сможет расшифровать иносказательность вашего партнера, то хотя бы подскажет, какие наводящие вопросы стоит задать на повторной встрече.

 

 

Этап 5. Применение результатов

Стоит ли говорить, что даже если вы встречались с гением или компанией №1 в отрасли, — вряд ли бежать и исполнять то же самое в вашей компании будет хорошим решением.

Взвесьте все за и против. Проанализируйте ситуации, при которых ваш собеседник поступил так, а не иначе, смоделируйте это на своей компании. Проведите внутри своей компании мозговой штурм, протестируйте идеи, которые наиболее вам приглянулись или
пришли в голову после беседы.

Главное – действуйте! Даже если вам показалось, что беседа подтвердила ваши тезисы и все прошло в формате «И я тоже так думаю», вспоминайте детали, обратитесь к вашим записям, действительно ли все совпало на 100%, обратитесь к спорным моментам
– не навязали ли вы свою точку зрения, не были ли настойчивы и слишком говорливы там, где стоило больше слушать? Помните о собственных психологических установках и стереотипах, свойственных любому человеку: не пытайтесь «оправдывать» ваши личные
готовые идеи и отбрасывать без обдумывания все другие, идущие с ними вразрез.

Вполне вероятно, что значительная часть из вновь услышанного для вас малопонятна и неконкретна. Это нормально – всю аргументацию вы все равно никогда не добудете. Здесь важно осознать/уловить основую логику предлагаемых решений. Если так, не
стесняйтесь попросить о повторной встрече и вернуться к наиболее интересным моментам и обсудить их вновь. Предложите сделать встречу в более широком кругу, с участием представителей обеих команд. Предложите кросс-консалтинг – это
результативно, увлекательно, полезно и почти бесплатно!

И помните о том, что вы в первую очередь бизнесмены – если до встречи у вас не было деловых отношений с вашим партнером – может, самое время их начать?

Конечно, многие, глядя на данную «методику», откажутся от идеи всё сделать правильно, потому что выглядит слишком сложно и даже нравоучительно. Что ж, и такое мнение имеет право на жизнь, а иногда полезно просто посидеть, поудить рыбку и вместе
помолчать…
А если в данном тексте вы все-таки разглядели некую удочку, которую мы для вас смастерили, и вам захочется воспользоваться ею правильно, остается пожелать лишь одного – удачной рыбалки!

 

Поделитесь с друзьями: