Бенчмаркинг для топ-менеджеров

 

Виктория Пасечник

Статья первоначально опубликована в Журнале «Новый маркетинг» в декабре 2008 года

 

Хотя по своей сути бенчмаркинг[1] — это инструмент управления, сопровождающие его процессы (начиная c разработки плана или программы и заканчивая сопоставительным анализом и использованием результатов) вполне исследовательские. Именно поэтому бенчмаркинговые проекты целесообразно относить к методам исследования эффективности. Пожалуй, это единственный вид исследований, которым занимаются сами топ-менеджеры, практически не поручая такие проекты маркетологам и не отдавая их на аутсорсинг.

 

Что и с чем сравнивать?

В Украине бенчмаркинг стали применять еще в начале 90-х годов ХХ века, в период зарождения национального бизнеса. Первыми проектами такого рода оказались поездки за рубеж, как правило в Польшу или Россию. В то время (впрочем, как и на сегодняшний день) никто не стремился создавать по-настоящему инновационные компании. Заимствование лучших бизнес-моделей по-прежнему остается традиционным способом ведения бизнеса в Украине.

В основе классификации бенчмаркинговых исследований лежат ответы на вопросы «Что будем сравнивать?» и «С кем будем себя сопоставлять?» (табл. 1). Области сравнения могут быть следующими:

  • отдельные бизнес-процессы (обеспечение качества продукции (производство), коммуникации, ценообразование, система оплаты труда и мотивации персонала, управление затратами и др.);
  • компания в целом (организационная структура, эффективные управленческие технологии, система сбыта, стратегия продаж и маркетинга, позиционирование, технические ноу-хау и др.).

Однако не только компания с ее общими данными (миссией, видением, ценностями), историей развития, финансовыми показателями, системой управления и бизнес-процессами может стать объектом пристального внимания бизнес-сообщества и исследователей. Зачастую не меньший интерес вызывают люди, которые привели компанию к достигнутым результатам: портрет собственника и ключевых лиц, их репутация, мировоззрение, стиль ведения бизнеса, тип и характер информации, которой они оперируют, вплоть до конкретных показателей, бизнес- и личные интересы, факторы личностного роста, то есть все, что формирует личность и влияет на бизнес. В процессе поиска истины в работу принимают все, что можно узнать в меру доступности и открытости первых лиц компании.

Единственный способ добиться целей исследования и получить искомую информацию — продемонстрировать открытость по отношению к субъекту исследования. Поэтому лучше всего сравнивать свою компанию не с прямым конкурентом, а с предприятием смежной отрасли, аналогичной зарубежной фирмой или организацией другого масштаба (гораздо крупнее или мельче). Кроме того, компания — субъект сравнения должна быть не очень старой, инновационной, с молодым персоналом западного образца.

 

Таблица 1. Классификация бенчмаркинговых исследований

Вид исследований Описание
С точки зрения объекта сравнения Операционные

 

Возможные объекты сравнения:

·         этапы и последовательность сходных бизнес-процессов;

·         результаты деятельности (те, которые могут быть выражены количественными показателями);

·         функционирование отдельных служб другой компании

Стратегические

 

Сравнивают стратегические процессы своей и эталонной компании. Область анализа максимально широкая
С точки зрения субъекта сравнения Внутренние Субъект сравнения — подразделения собственной компании, в том числе дочерние структуры холдинга. Сопоставляют участки деятельности или бизнес-процессы, требующие улучшений. Так, отдел компании, демонстрирующий лучшие показатели эффективности, может быть объектом исследования для другого отдела, эффективность которого не так велика
Внешние Субьект сравнения — другая компания, а именно:

·        конкурент;

·        компания из смежной области той же отрасли (непрямой конкурент);

·        компания из другой отрасли

С точки зрения метода сбора информации Кабинетные Информацию об интересующих компаниях собирают без личного контакта с их представителями
Качественные Проводят индивидуальные (глубинные, экспертные) интервью или групповые дискуссии (в том числе круглые столы)
Количественные Практикуют массовые экспресс-опросы по телефону на интересующие темы. Таким образом, например, можно исследовать организационную структуру (наличие определенных отделов, специалистов), процесс продаж, сервис и т. п.
Наблюдение Объектами наблюдения могут быть любые бизнес-процессы как самой компании, так и ее окружения. Наблюдение может вестись как целенаправленно, так и хаотически

 

Тонкости сбора информации

Классические методы бенчмаркинговых исследований — всевозможные виды интервью и кабинетный сбор информации (табл. 1). Интервью в данном случае мало отличается от экспертного — оно подчинено тем же принципам, таким как: мотивация, открытость, предварительная подготовка, взаимовыгода, конфиденциальность. Но, как бы тщательно ни отбирали предприятия для анализа, конечное звено на пути к успеху (или провалу) исследования — человеческий фактор, ведь лицо, которое в состоянии передать необходимую информацию, в самый неподходящий момент может потерять интерес к проекту.

Бенчмаркинговое исследование — единственное, для которого использование анкеты как главного инструментария не только нежелательно, но и противопоказано. Да и подготовив сценарий интервью, соблюсти его не удастся. Не только потому, что для каждого участника проекта он будет разным, но и потому, что состав вопросов может меняться по ходу беседы, так как зависит от квалификации, подготовки, опыта респондента, его интересов и специализации. Так, если интервьюируемый — финансист, не стоит обсуждать с ним вопросы подбора персонала. Хотя у него, конечно же, есть своя точка зрения на этот важный и, как правило, актуальный аспект деятельности предприятия, это не его зона ответственности и не его компетенция.

Проводя интервью, следует избегать закрытых вопросов. Кроме того, существует ряд вопросов (они могут касаться прошлых ошибок, неудачного партнерства, распределения прибыли), на которые респонденты отвечают с большой неохотой и дают крайне расплывчатые ответы. В этом случае лучше ограничиться перечнем приемлемых вариантов. Например, ставя вопрос «Каким образом распределяется прибыль на вашем предприятии?», можно получить расплывчатый ответ «Это зависит от ситуации» или «Не готов обсуждать эту тему». Поэтому такой вопрос лучше разбить на несколько и смягчить формулировку, например:

  • как часто в вашей компании принято распределять прибыль: раз в год, раз в полгода, ежеквартально или ежемесячно?
  • какой процент прибыли вы, как правило, оставляете на развитие, а какой вносите в резервный фонд?
  • есть ли на вашем предприятии мажоритарный владелец или акционер (человек, которому принадлежит более 50% предприятия или акций)?
  • какие факторы влияют на распределение прибыли?
  • механизм распределения прибыли статичен или зависит от ситуации, вклада каждого учредителя и др.?
  • есть ли люди, которые получают более 80% прибыли? А 70, 50, 30, 15%?

Кроме того, нужно оставить за собой возможность дать задний ход, как только это понадобится. Вместо перспективы быть выставленным за дверь лучше предусмотреть в сценарии варианты ответов «Не знаю», «Затрудняюсь ответить», «Не помню», «Не скажу», «Ни один из перечисленных». Возможности и ограничения интервью как основного метода бенчмаркингового исследования перечислены в табл. 2.

 

Таблица 2. Возможности и ограничения интервью как основного метода бенчмаркингового исследования

Возможности

(на вопросы о чем участники скорее всего ответят)

Ограничения

(на вопросы о чем участники могут не ответить)

Общие положения стратегии развития компании Конкретика: позиционирование компании через пять-семь лет, сколько она продаст завтра, в таком-то месяце и т. п.
Собственный SWOT-анализ SWOT-анализ в лицах (конкурентов)
Показатели эффективности, используемые в компании Показатели эффективности в числовом выражении, какими они были ранее, благодаря чему были достигнуты
Общие финансовые показатели (доход) Конкретные финансовые показатели (прибыль, себестоимость)
Методы увеличения продаж Методы снижения себестоимости
Принципы мотивационной политики Сколько платят персоналу
Факторный анализ Кто конкретно привел компанию к данным показателям
Организация определенного бизнес-процесса Как компания пришла к данному алгоритму

 

Типичные ошибки

При подготовке и проведении бенчмаркинговых исследований часто допускают ошибки, негативно влияющие на результат. Зная их, можно грамотно спланировать будущий проект.

  1. Сроки. Практики отмечают, что полноценное бенчмаркинговое исследование занимает около шести месяцев. Стремление побыстрее найти лучшее решение (для компаний, проводящих исследование самостоятельно) или побыстрее получить вознаграждение и не отпугнуть клиента сроками (для агентств, проводящих исследования на заказ) привело к тому, что в Украине до сих пор нет успешных бенчмаркинговых исследований, которые можно было бы привести в качестве примера. Большинство из них поверхностные или представляют собой часть многоцелевого проекта.
  2. Ошибки составления выборки (подбора участников).

2.1. Недостаточно скрупулезная проработка состава участников (предприятий), отбор недостаточно сильных компаний, компромиссные решения. Когда в отрасли мало сильных представителей, возникает соблазн выбрать лучший из худших вариантов. Вряд ли это хорошее решение, поскольку учение на позитивных примерах гораздо эффективнее, чем на плохих, хотя, несомненно, найдутся и сторонники противоположного подхода.

Чтобы определить круг участников исследования, мало иметь общее представление об эффективности того или иного бизнеса и согласие его представителей. Целесообразно провести дополнительное исследование, в первую очередь обратив внимание на финансовые показатели. При отрицательном (или недостаточном) их значении другие аспекты ведения бизнеса, возможно, будут не очень важны. Рекомендуем обратить внимание на показатели[2], представленные в табл. 3.

 

Таблица 3. Финансовые показатели, с помощью которых подбирают предприятия для бенчмаркинга

Статистическая форма Полезные показатели
Статистика производства (для производственных компаний) ·        объемы производства, в том числе из давальческого сырья (показатель характеризует производственные возможности компании, особенности сырьевого обеспечения или ведения бизнеса);

·        стоимость продукции в фактических ценах производителя (показатель демонстрирует особенности ценовой политики, однако требует дополнительного анализа структуры цены);

·        остатки произведенной продукции на конец отчетного периода (показатель демонстрирует эффективность системы сбыта)

Статистика реализации Объем реализованной продукции, работ, услуг (фактически — доход предприятия)
Цены Цена за единицу в отчетный период (этот показатель интересен также в связи с другими видами цен, особенно конечной)
Финансы ·         основные средства: первичная стоимость, остаточная стоимость (комбинация этого и других финансовых показателей позволяет рассчитать коэффициенты эффективности использования основных средств);

·         доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг);

·         статистика ВЭД (для импортеров, экспортеров);

·         статистика оптовой (для оптовых компаний) и розничной (для розничных компаний) торговли

 

2.2. «Неправильные» респонденты. Название должности далеко не показатель того, что человек может быть потенциальным участником исследования. Чтобы найти того, кто действительно принесет пользу проекту, необходимо собрать сведения о потенциальном респонденте:

  • узнать, как давно он работает на рынке, какова его репутация (спросить об этом его коллег, ознакомиться с его высказываниями в прессе, публикациями);
  • узнать, чем именно он занимается в данной компании;
  • выяснить, какого рода информацией он владеет, какими дополнительными источниками данных пользуется, обладает ли он в принципе необходимой вам информацией;
  • оценить его возможности предоставления информации, поинтересоваться, чем его можно мотивировать;
  • оценить личностные качества будущего собеседника, его профессиональные интересы, хобби и т. д.;
  • выяснить, в каких сведениях он нуждается, и договориться об обмене данными.

Высшие руководители компаний далеко не всегда интересны для бенчмаркингового проекта, особенно когда он затрагивает узкие направления деятельности. Зачастую (особенно в крупных компаниях) функции топ-менеджера становятся слишком стратегическими и даже номинальными.

2.3. Использование одного (и, как правило, субъективного) источника информации о респонденте или компании. Чтобы снизить так называемый порог субъективности, можно привлечь независимого эксперта. Им может быть сотрудник профессиональной отраслевой ассоциации или исследовательской организации, специализирующейся на определенной отрасли.

  1. Неправильный выбор метода. Не все бенчмаркинговые проекты нужно реализовывать с помощью качественных методов исследования (хотя таких большинство). Есть определенные задачи, которые можно и нужно решать, используя количественные методы, — например, исследования в области мотивации и управления персоналом.
  2. Концентрация на результатах без учета бизнес-процессов и механизмов, приводящих к этим результатам. Она выражается в стремлении участников исследования демонстрировать показатели развития бизнеса (особенно позитивные). При этом факторный анализ причин достижения результатов опускается (потому что слишком сложно, долго думать, нет желания, не задумывались об этом и т. п.).
  3. Неиспользование результатов исследования в дальнейшем. Бывает так, что в результате проведения бенчмаркингового исследования компания делает следующие выводы: «И мы так делаем», «Посмотрите, и у нас так же плохо». Вряд ли можно придумать худший результат потраченного на исследование времени.

 

Под прикрытием

Почему же такой эффективный метод исследования, как бенчмаркинг, приобрел в Украине негативную окраску? Качество ведения бизнеса, все еще оставляющее желать лучшего, сделало возможными злоупотребления и неэтичные действия, такие как подмена исследования PR или Mystery Shopping. Так уж сложилось, что в настоящее время принято совмещать бенчмаркинг с околоисследовательскими задачами, такими как: промоушен компании (статьи по факту проведения исследования, в том числе без информирования участников, другие формы распространения данных), предоставление данных для рейтингов средствам массовой информации, использование информации для отстройки компании-инициатора от других участников проекта, сбор каких-либо сведений (о ценах, сотрудниках, поставщиках, подрядчиках, фотографий стратегических объектов, технической и прочей документации) под предлогом исследования.

Безусловно, каждый сам для себя решает, чего он ищет в бизнесе, в той или иной исследуемой компании. Возможно, кому-то удаются такие «проекты под прикрытием». Но все же не следует забывать о том, что истинное назначение бенчмаркинга — обучение и обмен бесценным опытом, который невозможно получить, участвуя в конференциях, семинарах, круглых столах или клубах по интересам.

[1]Бенчмаркинг — непрерывный поиск идей для совершенствования разных аспектов деятельности компании и последующее использование этих идей на практике. Сущность бенчмаркинга — постоянное улучшение благодаря сравнению с другими компаниями, например с конкурентом, лидером отрасли или гипотетическим эталонным образцом. В ходе сравнения оценивают разрыв между настоящим и желательным (бенчмаркинговым) уровнем деятельности. Затем определяют, какие процессы нужно улучшить, чтобы преодолеть этот разрыв.

 

[2]Все показатели нужно анализировать с учетом конкурентов (лидеров отрасли, компаний второго эшелона или мелких — в зависимости от объекта исследования).

Поделитесь с друзьями: